集团班组建设工作计划3篇 班组建设工作推进计划
为了迎来新的进步，我们除了要有认真的态度，工作计划的制定也很重要，那么相关的工作计划该如何写呢？下面是范文网小编分享的集团班组建设工作计划3篇 班组建设工作推进计划，以供参考。
（草稿）陕汽控股集团二O一四年班建工作计划大纲（陕重汽遵照执行 陕汽控股子公司参照执行）
1、共建基础平台
强化基础工作单元业务平台建设。积极推进各系统进班组服务功能，做好管理、技能、绩效、安全、质量、人文关怀等服务指导工作；做好“优秀班组”和“五型班组”创建过程的指导、服务、评价；做好班组对标管理，优秀班组、“五型班组”要一拖二（一个优秀班组必须要带动一至二个班组提升），真正发挥优秀“五型班组”的模范带头作用。
2、推进两个转变
（1）注重落实，强化过程控制，转变过去评比模式，强调绩效评价管理，促进班组绩效和员工绩效双提升。
（2）围绕现场标准化建设，转变过去看、听、说检查指导方式，强调检查、操作、检验有标准，指导、评价有依据，实现各层级工作方式的转变。
3、培育三项能力
（1）按照单位、车间、班组生产需要，有针对性、有计划、有目标的开展各层级多能工培养，提升多能工培养能力。
（2）以班组长和现场工艺员为核心的基础工作单元的五大员（安全监督员、设备管理员、质量控制员、精益改善员、文化宣讲员）协同机制，围绕作业指导书体系建设、班组全能工的培养、员工自主改善提案的实施，提升班组自我协同能力，提升基层管理者（车间主任、班组长）的安全、生产、质量、设备等生产要素协同能力。
（3）双核推动精英团队建设和全员文化建设的精益文化,使精益文化成为德文化的重要内涵，将德文化的精髓与精益文化融合并全力推动、传播，培养精英创新氛围，稳定创新团队，坚实基础管理，从虚到实，落实推动措施和办法，并深入持久的推动，打造企业核心竞争能力，提升班组员工改善和创新能力。
4、实现四个突破
（1）实现班组园地面貌突破，建立班组现场安全标准化、现场目视化，形成现场管理问题的反馈、分析、改进、巩固、监控的全流程全面“6S”管理，实行全员参与的现场管理标准化平台，为员工营造一个安全、舒适的生产环境和休闲环境。
（2）全面深入推动基层保障团队、现场工艺团队、联结技术团队和基础管理团队（车间主任、班组长以及骨干员工）等4类人才队伍的建设，重点推进工艺人员队伍建设，尤其关注现场工艺人员队伍建设的推动，提升四类人才的培养，发展和培养业务能力强的现场工艺人员队伍，凝聚员工智慧，调动员工积极参与改善和创新活动，实现基层团队培养突破。
（3）持续改善和优化“五型班组”和“优秀班组”及班组长评价体系，制定评价细则，做好过程控制，强调绩效管理，使“五型班组”、“优秀班组”评比有所突破，挖掘出一大批注重平时过程控制、强调团队绩效、注重员工人文关怀的基层团队，使他们成为公司可持续发展的一支强有力基层团队，实现评价体系突破。
（4）在班组长成长平台的基础上，着重做好优秀班组长培训能力的提升，发挥优秀班组长带头作用，使他们都成为培训师，让他们将自己的工作经验和方法推广到公司每一个班组，使他们的培训能力有重大突破，使全体班组长授课能力、组织能力有所突破，建立一支能说会干的班组长队伍。
公司关于班组建设情况汇报
班组是企业各项工作的落脚点，是员工队伍素质建设的重要阵地，是反映企业管理水平的窗口。班组作为企业的细胞,其管理水平直接关系到企业运行质量的好坏，企业中产量、质量、成本、安全、现场等各个方面最终都是以班组为基本单位实现的，而如何进行班组建设是每个生产车间在长期工作中需要面对与解决的课题。近年来，集团全面加强班组建设，出台了一系列管理办法及措施，班组建设得到了有效的加强和提高。集团旗下雅美科技、公司油脂两子公司生产部门某班组先后被市县工会部门授予“工人先锋号”等荣誉，这些都源于集团在班组建设方面有着一套行之有效的管理方法。
一是选好班组“领头羊”，重视对班组长的管理。
俗话说：“火车跑得快，全凭车头带”，班组长在班组中的作用是至关重要的。好的班组长既应该是业务上的多面手又应该是员工心目中的老大哥，哪些员工具备成为班组长的条件呢？事实表明，班组长的选拔应从三方面考虑。一是要有大局意识。当个人利益和公司利益发生冲突时，能够做到以大局为重，具有“舍小家顾大家”的精神；二是工作的统筹能力。一个优秀的班组长应该具备处理班组成员间各种矛盾的能力，能够充分调动员工的工作干劲与激情，在班组内形成一种“心往一处想，劲往一处使”的工作氛围，这也是班组建设成败的关键所在；三是遇到棘手的问题应有当机立断的决策能力。只要具备上述三点，便具备了成为一个优秀班组长的条件。当然，只具备这三点是不够的，一名好的班组长还需要具有熟练驾驭设备的操作能力，各种业务知识的综合运用能力等等，正是所谓的“在其位、谋其政”。同时，集团制定了《班组长管理办法》，明确了班组长的随机处置权等内容，使班组长的管理有了制度保证；把
班组长纳入到公司的统一管理序列，要求各基层单位不能随意撤换班组长，聘任和解聘班组长要履行程序。实行班组长津贴。同时加强对班组长的培训和考核评价工作，每年都要对班组长进行一次培训和考核，对于不称职的班组长及时进行调整。重视班组长业务交流和沟通，在厂内经常组织班组长之间进行经验交流座谈，同时还有计划地组织他们到外厂参观学习，拓宽思路和见识，以提高他们的自身素质和工作水平。
二是制度在前，管理在后，无规矩不成方圆。
集团结合生产实际，把质量标准理念引入到班组建设之中，制定了《公司标兵、优秀班组创建活动考核标准》，细化成78个考核要点。围绕制度建设，先后制定了《班组长管理办法》等21个制度，使班组建设工作有了坚实的制度保证。
三是重视激励机制的建立。
集团班组建设工作以创建“标兵、优秀班组”为主线开展工作。按月抽查，季度覆盖，半年验收，年终表彰。对评上“标兵、优秀”班组的要进行总结表彰、授牌，并给予现金奖励。公司对“标兵、优秀”班组实行动态管理，每年元月统一收回奖牌，重新验收考评，考评不合格，取消“标兵、优秀”班组资格。从2004年的30个优秀班组经过6年时间现在达到59个，其中能一直保持没有被考核下来的班组只有9个。对连续三年保持优秀班组的，奖励班组长一级工资。这种机制的建立，极大地调动了基层创建“标兵、优秀”班组的积极性。
四是重视安全管理。
集团以安全为切入点，开展班组工作。重视发挥班组抓安全管理的主观能
动性，班组安全管理走过了一条“要我安全-我要安全-我能安全-我会安全-心灵深处重视安全”之路。“要我安全”重点是制度建设；“我要安全”重点是培养员工的安全意识；“我能安全、我会安全”重点是提高员工的素质和操作的能力；“心灵深处”重视安全重点是通过开展安全亲情寄语活动产生心灵的共鸣，提高员工的尊章守纪的自觉性。
在优秀班组考核中，该公司把安全质量标准化作为达标的否决项，通过亲情寄语、三个规范、安全责任书等多种手段，全面提升了班组的管理水平。
五是重视班组质量管理。
针对粮油、化工产品质量的滞后性、隐蔽性、差异性、综合性和难以追溯性的特点，集团从六个方面着手，确保质量管理取得实效。一是加强产品自检。在自检中发现的不合格产品，要做好标识，与合格产品分开放置。要对从上道工序过来的产品进行检查，及时反馈查到的质量问题，做到不制造不良品、不接收不良品、不传递不良品；二是建立规范的日常工作流程。班组要制定符合实际生产要求的作业指导书、操作规程，保证每项工作都有章可循、有据可查；三是严抓平稳操作。平稳操作就是要稳定工艺。要抓好交接班管理，利用交接班了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题。班组成员要熟练掌握工艺条件、工艺参数、安全技术要求等技术规程，并严格按技术规程进行操作；四是广泛开展QC攻关活动及定期召开质量分析会。开展QC活动有助于发挥班组成员聪明才智，解决班组产品生产过程中存在的疑难问题和薄弱环节。定期召开质量分析会可以广开言路，集思广益，共同查找问题的原因，制定解决方案和预防措施，提高操作水平；五是制定质量隐患库及异常紧急情况处理预案。制定各个岗位的质量隐患库，使操作工在生产过程中有巡视重点；
制定各个岗位的紧急异常情况处置预案，确保操作工在出现紧急情况时不慌不乱，处置得当，将损失降到最小；六是通过开展质量信得过班组、下道工序是上道工序的用户、群众性QC小组活动等形式，使公司的产品质量持续稳定。
六是重视班组生产现场管理。
在班组生产中，通过导入“5S”活动(整理、整理、清扫、清洁、素养、)，形成以班组为活动平台，以人的素养为核心要素，以收拾整理、整理、清扫和清洁为环境要素，以环保为目标要素的生产现场动态体系，为职工创造一个安宁的工作环境。同时，集团及各分公司成立现场管理检查小组，对生产现场进行监督检查。根据老企业的特点，鼓励员工自己动手，开展修旧利废，改善班组环境。创建职工小家，加强班组民主管理，实行班务公开。建立班组活动园地，统一印发班组各类管理记录并进行评比。
七是重视班组员工的素质建设。
集团及分公司在各班组开展个人岗位技能评价活动，班组每个成员都要对本岗位的技能要求和自己掌握的程度，易产生安全质量问题的环节和要求做出评价，由单位主管人员进行审定完善。每年经常性在班组开展技术岗位练兵，技能竞赛活动，对于优胜者给予提升工资奖励，同时活动的开展能与职业技能鉴定相结合，提高了员工队伍的整体素质。在优秀班组开展了“每月一星”的评选活动，评为班组之星的员工，优秀班组奖励加倍。
八是重视班组文化建设。
每个班组都制定了班组的管理理念、安全理念、质量理念等，每个员工都制定了个人的工作理念。重视班组的行为文化建设，从个人行为仪表到操作，从人际关系到环境要求都有明确的规定和规范。抓好班组学习，给每人配有学
笔记本。重视班组现场和环境建设，做到地面、设备干净，物品摆放有序，标志标识清楚，安全通道畅通，同时大多班组有了工余时间学习、休息、更衣的房子，还给员工统一制作工服柜，部分单位根据条件配置了喝水杯、洗衣机等好的工作环境，使员工感受到了公司对他们的尊重和关怀，增强了员工自豪感、责任感和归属感。
1、集团为什么要加强班组建设？
（1）班组是企业战略目标实现的第一阵地，班组长是企业的基层管理者，员工是企业发展最重要的智力基础和力量源泉。
（2）中粮集团在全产业链建设起步之年，把班组建设提升到为“全产业链”打下具有决定性意义基础的高度。
（3）加强班组建设，是强化企业基础管理，提升企业核心竞争力，促进职工全面发展，构建和谐企业的必然要求。
（4）中央企业是国民经济的重要支柱，加强班组建设和职工队伍建设，不仅是中央企业自身发展的需要，也是经济社会发展的客观要求。中粮集团班组建设
（1）加强班组建设和职工队伍建设，是提高企业管理水平的需要。班组建设和职工队伍建设是企业管理最基础的工作，企业所有的管理思想、发展战略、任务目标最终都要落实到每一个班组和每个岗位。可以说，班组建设和职工队伍建设能否搞好，直接影响到企业的整体管理水平和长远发展战略。
（2）加强班组建设和职工队伍建设，是加快转变企业发展方式的需要。加快转变经济发展方式，是党中央、国务院在新形势下作出的重大战略部署。中央企业改革发展面临的形势和任务也迫切要求必须加快转变发展方式，不断提升发展质量和效益。加快转变发展方式，要求中央企业加快结构调整、提升传统产业、培育发展新兴产业、强化自主创新，这些都要求职工队伍素质有新的提高。要通过培养“六型”班组和建设“四个一流”职工队伍，大力建设适应新形势、新要求的现代班组，大力培育高素质、高技能、高适应性的职工队伍，为加快转变发展方式提供有力支撑。
（3）加强班组建设和职工队伍建设，是构建和谐企业的需要。搞好国有企业，不仅是要让企业持续健康发展，同时要做到职工与企业共同发展，在企业发展过程中，职工的积极性、主动性和创造性得到充分调动，职工的综合素质得到不断提高，职工的生活水平得到新的改善，职工的人生价值得到充分体现。建设一流的职工队伍，不仅是增强企业竞争力的必然要求，也是企业发展的重要目标。要不断加强班组建设，充分发挥基层班组在宣传引导、解疑释惑、凝聚人心等方面的作用，带动和促进职工队伍素质的全面提高，为构建和谐企业提供坚实保障。
加强班组建设的重要意义：班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，是激发员工活力的细胞，是提升企业管理水平，构建和谐企业的落脚点。
（一）加强班组建设是推动“全产业链”战略落地、提升集团管理水
平的需要。班组是企业经营方针、生产目标和各项决策的具体执行单元。从集团的管理思想、发展战略到每个企业每天的生产任务，从每道工序的安全操作、每件产品的品质控制和成本控制到岗位创新创效，都要靠班组来具体落实。打造“全产业链”的宏伟事业，根基在基层、在班组，关键在一线的广大中粮员工。
（二）加强班组建设是提升中粮核心竞争力和可持续发展能力的需要。班组既是广大员工施展才华、建功立业的大舞台，又是集团培养人才的最好课堂。以班组建设为抓手提高员工队伍整体素质，以此推动建设“一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩”（以下简称四个一流）的员工队伍，将为中粮集团更好更快发展提供稳固的智力基础和人才保障。
（三）加强班组建设是推动“忠良文化”落地、构建和谐中粮的需要。“忠良文化”只有深入到了班组和一线，广大员工都自觉地认知、认同、践行，“忠良文化”才能生根开花，为集团发展提供精神动力。充分发挥基层班组在思想引领、凝聚人心方面的作用，通过班组构建关心人、发展人、成就人的和谐环境，有利于实现员工与企业共同发展，为构建和谐中粮提供坚实基础。
（四）加强班组建设也是实现集团班组建设整体上水平的需要。在过去十余年集团战略转型过程中，集团的班组建设从无到有逐步发展，取得了长足进步。目前集团班组建设还存在思想认识不到位、基础建设不扎实、工作进展不平衡等问题，亟需加强规划、指导，加大工作落实，推动集团班组建设整体上水平。
2、如何深刻理解和把握“战略的完美执行靠班组”？
3、你所在的部门或岗位在班组建设中应承担什么职责？
4、如何认识和发挥班组长在班组建设中的作用？
5、结合本单位实际情况，你认为班组建设应该抓哪些重点环节？
6、你认为一个优秀的班组应该具备哪些要素和条件？或者你心目中理想的班组是怎么样的？
7、你所在单位的班组建设工作遇到了怎样的瓶颈问题？还有哪些不足？