人力资源管理与企业文化的关系范文3篇(请阐述企业文化在人力资源管理中的作用?)
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浅谈人力资源管理与企业文化的关系
20世纪七八十年代，企业文化作为一种管理理论和管理方法逐渐从管理科学丛林中分化出来，受到越来越多的关注。但如何建设好企业文化在我国大部分企业中还存在着一些问题。如管理层对企业文化认识不够清楚，使企业文化只停留在一些空架子上，仅作为一种向外界宣传的包装，没有得到员工的理解和认同；即使有足够的认识，但在建设上总是照搬照抄成功企业的方法与模式，缺乏创新；或者刻意创新，却没有与企业管理结合起来，没有形成一套行之有效的企业文化建设的思路。文章试图说明怎样有效地在人力资源管理中塑造和传播企业文化，真正把企业文化的建设落到实处，从而形成良好的企业文化。
一、企业文化的内涵
企业文化是指企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业多数员工所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范等，而企业正式依赖于这些文化来组织内部的力量，将其统一于共同的指导思想和经营哲学体系中。企业文化的内涵非常广泛，既包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的、看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化的内涵。企业文化是提升企业竞争力的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在变幻莫测的市场中，企业若想顺应改革开放的大趋势持续健康发展，离不开企业文化建设。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化已成为促进企业经营效益和经济增长的有效手段和精神动力之一。
企业文化一般可分为三个层次：观念层、制度层、物质层。观念层是企业文化的核心和主体，也叫企业的价值观，是形成制度层和物质层的基础，主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该企业是否形成了自己的文化标准。制度层是指企业的行为规范，它约束企业成员的行为，维持企业活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分，主要是企业内员工的行为表现和企业内有形的东西。
企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断发展，每一家企业都会形成自己独特的价值理念、行为规范、产品形象和品牌形象，这就是特定企业独特的企业内涵。例如海尔集团提出的“日事日毕，日清日高”，这一价值观被海尔人所公认，同时也是避免员工产生工作惰性的有效方法之一。烟草行业的共同价值观为“国家利益至上，消费者利益至上”，在此价值观的基础上各地形成了独具特色的企业文化。
因此，怎样活用、开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成员工潜在的意识，提升团队绩效，从而创造企业经济效益，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。对于改革发展中的企业而言，如何运用企业文化提高企业竞争力，同样值得人力资源管理部门认真思考。
二、企业文化与人力资源管理密不可分
企业文化和人力资源管理二者有着内在的联系，二者的联接点是人——这个企业中最大的财富。企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在人力资源管理的各个方面，人力资源管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。
人是企业中的最重要的资源，对人的管理是在一定的文化环境中进行的。企
业文化是人力资源管理的软件。企业文化所提供的企业价值道德标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造了良好的环境和氛围。
企业文化对人力资源管理的作用是巨大的，也是无形的，它将企业的观念、价值、制度、以一种权威的形式潜移默化地输入给每一个成员，让他们遵从它，从而使企业获得一种整体凝聚力。企业文化一旦形成，就会成为约束员工行为的非正式控制规则，令员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向，员工最终共享统一的价值观、荣辱感和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，人与组织的互动关系将得到更好地处理，企业文化的凝聚、规范和激励作用有了更加突出的体现。因此，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也应是企业管理层所追求的最高管理境界，是人力资源管理的核心任务。另一方面，被企业文化所滋润、加强的人力资源管理反过来又会促进企业文化的营造。企业文化蕴含的道德规范和价值精神固然是在一种文化环境、氛围中生成的，但最终必须内在化为职工的一种统一的精神力量才能实现。但这种内在化的过程是必须有一定外在形式作保障的，尤其是在企业文化建设的初期。总之，企业文化和人力资源管理作为企业战略的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上，毕竟一切企业行为都是通过人来实现的，但企业行为对人是有要求的，这些要求可以通过引进适合的员工和培育员工等途径来实现，这一实现是一个内在的和外在的双重化过程，而这正好是企业文化建设和人力资源管理这两种企业行为的功能，二者的结合和相互促进必会造就符合企业要求的人去推动企业的发展。
三、人力资源管理倡导建设企业文化
人力资源的组织优化管理，可以直接带来企业文化的深入开发，引起企业文化的优化变革。无论是只有几个人的个体企业还是拥有多个子公司的跨国集团，都会存在一种为大多数人所认可的行为意识，这就是企业文化的一种。当然，这种自发意识有好有坏，需要管理者对于有利于企业发展的文化进行提炼总结，并组织员工进行学习，督导员工切实有效地践行。这样，才能有效发挥企业文化的积极作用。
大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。人力资源管理工作必须围绕企业文化、围绕核心价值观展开，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，取得对原有文化优势和糟粕的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并进行广泛宣扬，让全体员工都知道企业文化产生的过程，最终使隐性的企业文化完成质的飞跃。
在企业文化形成过程中，人力资源管理部门和企业领导层应进行有效沟通，确认企业文化是否把握到位、准确。企业领导者应做塑造企业文化的楷模，把理念转化为行动，使自己的工作与文化相结合，同人力资源管理部门一起用企业文化激励和约束员工。
一方面，人力资源管理部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升；另一方面，随着企业价值观践行的进一步深入和企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源管理部门随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观的具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终在市场中保持正确的航向。
人力资源管理需要企业文化的支撑，更需要正确管理理念的指引。每个企业从诞生的那一天起，就已经在慢慢积累、慢慢沉淀自己的企业文化，只不过很多企业没有把这些积累和沉淀的内容提炼出来，用来指导管理制度的建设。因此，很多企业的管理制度没有主导思想，制度指引和理念导向相背离，管理制度成为了“没有灵魂”的制度。只有运用正确的、系统的、完善的人力资源管理手段才能保证企业文化的贯彻和落实。可以说人力资源管理是企业文化的载体，是企业文化落地的途径。
四、在人力资源管理中推进企业文化建设
在人力资源管理的关键环节——选人、育人、用人中塑造与传播企业文化,使员工了解、认同并遵循它，逐渐形成一种深入人心的企业文化；有了员工对企业文化的认同，在建设企业文化的同时最终也达到了人力资源管理的目的，从而提高企业的竞争力。
（一）在企业价值观的指导下选人
企业文化的核心是价值观，因此企业在选人时就要将企业的价值观与用人标准联系起来,选好企业所需的人才。企业要在企业价值观的指导下制订招聘要求，在招聘甄选过程中要选择对本企业文化认同度较高的人员，对被聘者进行严格的培训和企业文化的传播，这样选择的人员既可以满足企业的要求，又可以减少企业人才的流失，尤其可以防止那些经过企业培育并在生产中获得较高技术的人员，最终因没有认同企业而“跳槽”。
（二）结合企业文化进行育人
企业文化建设的目的是让员工树立良好的职业道德和真正的职业资格。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。
员工培训是人力资源管理中重要的一环，是企业必不可少的育人环节。培训不仅是包括使员工掌握基本的岗位、技术知识，更重要的是将企业的价值观传达给员工，也就是进行企业文化的培训。这是塑造企业价值观的关键步骤。培（下转第42页）（上接第22页）训是从思想上要用企业文化去整合和占领员工的思想，让所有员工都必须认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为，使员工自觉地把个人目标纳入到企业目标的轨道，激励员工的责任感。因此，企业应全方位的重视企业文化的教育工作，并投以一定的人力、经费，要尽最大努力，给员工提供良好的培训和学习机会，让他们真正学到自己想学的东西，不断丰富自己的知识面，拓宽视野，不断进步。
（三）企业文化与用人
企业人力资源管理用人的目的就是为了达到人的最大效能，绩效评估可作为衡量用人结果的标准。企业文化对业绩也有很大的贡献。良好的企业文化具有使全体员工团结一致的凝聚作用，使员工产生“认同感”，积极参加企业的事务，为企业做出自己的贡献，还可以提高企业经营管理水平，优化企业结构，提高企业整体素质，从而提高企业业绩。
绩效评估的有效实施需要有优秀的企业文化，因为优秀的企业文化可以调整员工的行为准则、价值观，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。设计绩效估评方案时，以定义绩效为基础。企业文化与企业战略为定义绩效确定了明确的方向；同时企业文化对绩效反馈的方式、重视程度都有很大影响。因此在员工的评估体系内，将企业价值观念的内容注入，营造一个坦诚和信任的企业文化氛围，并建立健全奖励制度，作到遵守企业文化的人受到奖励，不遵守企业文化的人受到惩罚，通过奖惩的办法，使企业文化根植于员工的头脑之中。
企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。
用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于企业价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责要与价值观紧密结合。在价值观的影响下，员工的自我管理能力会显著增强，企业管理也会变得更加简单、轻松。
把企业文化运用到招聘和培训体系中。在招聘员工时，应该对应聘者进行两个方面的考察，即能力考察和应聘者观念是否与组织的价值观相吻合的考察。比如，团队合作是专卖稽查员最基础的价值理念，工作中需要团队成员共同努力完成各项工作任务，如果中间某一成员出现问题，会直接导致工作的失败。这就要求成员必须有很强的团队合作意识，那么人力资源管理部门在招聘新员工时就要考虑其团队意识强不强、是否具备团队合作能力等问题。培训方面，一是对员工进行广泛的企业价值观培训，重点是让其认同企业价值观，理解价值观对于每一名员工的意义。二是针对企业的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。比如，企业倡导人性化管理，而实际情况是管理者领导力欠缺，这时就应针对相关人员进行领导力提升方面的技能培训。共同价值观和精神理念可以激发企业的凝聚力。员工有了共同的价值观和精神理念，就会自觉朝着共同目标前进，积极争取最佳的团队绩效和企业绩效。
将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，不但可以使企业文化深入人心，而且能够用企业文化来指导企业的业务，提高工作效率。
综上所述，运用企业文化提升企业效益是人力资源管理部门对企业最有成效的贡献。企业只有根据科学的方法坚持不懈地建设企业文化体系，并将人力资源管理与企业文化建设充分融合，才能实现管理的最高境界----依靠文化管理企业。
2010-6-6物专08
刘湘裴
3、企业文化与人力资源的关系
近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论:
第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系—以人为本企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。
第二、企业文化是人力资源管理体系的向导
众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。
第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一
第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。
不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过 员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引导向作用。
2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现
人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优
劣。企业人力资源主要体现为企业管理者和企业员工的素质、能力及其发挥程度，人力资源是现代企业最为宝贵的能动性资源。美国钢铁大王卡内基曾自豪地说过:“将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但是只要我公司的人还在，组织还在，那么，四年后，我将仍然是钢铁大王。”可见人力资源对一个企业成败的重要性。
企业管理者们不断的加强企业的人力资源管理，但是一系列的问题仍然没有得到解决:为什么设置了一道道的招聘关口仍然难以选对人?为什么有相当市场竞争力的薪酬政策依然无法避免高跳槽率?为什么绩效考核总是有着太多的抱怨，无法真正发挥作用?再进一步的分析，我们发现，人力资源的模块化使人的工作支离破碎，虽然更便于管理，却使得各模块之间无法整合起来发挥协同效应;人力资源的程式化使得人力资源管理者们成为人力资源管理的技术蓝领，埋头于微观层面的数据和表格操作，为了流程而流程，却忽略的人力资源管理真正的意义在于以人为本和开发潜能;人力资源的数据化使人力资源管理者们寄希望于完善的人力资源测评技术，但环境变量和人自身的变量使人力资源测评技术无法支撑对人的全面评价。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，却无法关注员工不同的需求，我们必须建立一种新的、适合现代企业特点的人力资源管理模式。这种管理模式是以员工的需求、价值实现为最终目标的。
第一，我们应审视一下企业是如何选拔人才的第二，我们应审视一下企业是如何培育人才的，我们在培育人才上做了些什么？
第三，我们应审视一下企业是如何使用人才的。不少国有企业都有一个普遍现象：“忙的人忙‘死’，闲的人闲‘死’”，为什么？我们企业思考过吗？长期以往，我们的企业将如何呢？因此，我们必须建立起合理使用人才的机制：首先，我们应避免大材小用——浪费，小才大用——造成企业损失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作环境，使其丰富化，以使员工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大锅饭”是用人的慢性自杀剂，在长期吃“大锅饭”的企业中，必然造成劳动生产率低下，必须杜绝。
第四，我们应该认识到：晋才的重要性。
第五，我们应清醒地认识到：人才留不住是企业及人力资源开发和管理的失职。
从人力资源管理角度评析：薪酬福利体系本身就是吸纳、留住和发展人才最有效的方法之一，同时也是激励员工努力工作、追求卓越并使企业获得最大经济效益的主要方式之一。学习和了解现代人力资源管理方面的知识，树立正确的用人观念是企业决策者和管理者所必备的基本素质；建立基础机制，在人才的招聘、培训、使用上投入适当的资源，是企业持续稳定发展的前提条件
当企业文化的价值观与人力资源管理的措施相融合，就会使员工的价值观念发生反应，强化原有企业文化的同时，利用创新理念，完善积极向上的企业文化；当企业文化内化作用于员工身上，且企业处于稳定的发展环境当中时，人力资源管理就应以企业文化为向导。企业价值理念、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的依据，也为企业培育高素质、强能力、勇创新、敢发展的员工队伍制造了充实的环境和氛围。一个企业要创建自己的文化，离开有效的人力资源管理体系是不可能的事情。综上所述，人力资源管理和企业文化两者互相依赖、互相依存。企业的发展离不开人才的强大作用，而相应地，企业中的普通员工，若要成为企业的高级人才，也需要企业特定的环境和文化氛围。
（行为）
（组织目标）（个人目标）
基于组织文化的激励机制
惠州神田从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。公司的人力资源管理激励机制如图：
基于组织文化的薪酬管理
惠州神田的薪酬设计符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；在参照同行业的薪酬水准的同时也与公司总体的战略目标相结合。惠州神田在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险。公司把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。
在进行职业培训中，应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、管理游戏等方式，将企业的共同意识、价值观念、道德规范、行为准则在这些培训活动中融入员工的思想，影响员工的行为。在整个培训的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促进新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需要。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。
民营企业管理者在残酷的市场竞争中，应充分意识到没有学习、没有创新的企业必将被淘汰。学习与创新对于民营企业能否实现可持续发展至关重要。而学习型组织的构筑对于提升民营企业学习能力和创新绩效有着十分重要的推动作用。学习型组织的构建，首先必须加大培训和学习的投入，将人力资源的培训开发视为事业持续发展的前提，也是培育企业核心能力的重要手段；其次必须制定周密的学习规划和目标，将内培和外训结合起来，从管理者到普通员工都要有学习目标，将员工教育及培训提升到一个较高层次。
。企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。
1、无意识阶段
这时期，公司刚刚起步，企业的运行处于靠情感、义气维持的经验管理时期，创业者大多不了解企业文化理论，也没有在企业内部进行文化建设的意识，创业者的经营思想和管理理念即代表了本企业的文化。这一阶段属于典型的老板文化。
由于企业创始者是一名香港人，所以在管理层的选择上都是以香港人为主，据统计管理层中香港人占的份额高达83%。企业创业初期，管理者都表现出了比较“强势”的管理风格，再加上这种香港与内陆之间的背景差异，内陆底层员工在有意无意之间普遍表现出仰人鼻息的心态和凡事不敢做主、事事请示汇报的工作作风，导致了公司“人治”化管理的文化氛围。造成这种现象的根源在于公司违背了“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，违背了人力资源管理角度所倡导的团队力量与合作文化。
2、模仿阶段
这一时期公司的管理者开始意识到需要通过建设企业文化树立企业形象。但由于这一时期正值公司的高速发展时期，业务的增长和规模的壮大使公司的管理者无心专注于文化理念建设，只是在企业形象上下功夫。公司模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志等，并请广告公司做CI形象设计。他们简单的认为这样就塑造了企业文化，而忽略了这些形式下所蕴藏的内涵和理念基础。这一阶段公司的企业文化建设陷入了模仿的浪潮。
3、理性建设阶段
这一时期是公司发展相对成熟阶段。激烈的市场竞争刺激公司不得不进行制度创新、管理创新和技术创新。公司的管理者开始意识到企业文化对于企业发展的重要性，并有意识地理性地进行企业价值观和企业精神的塑造，使得企业文化逐步完善。公司的企业文化建设自此走向理智和成熟。
企业文化的建立是在企业人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在这个过程中，企业管理者把经营理念、价值指向、行为方式等方面内容整合到员工管理中去
In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management
最终目标是使企业得到长远的发展壮大
The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth
In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and
behaviour content conformity to the staff management
浅谈人力资源管理与企业文化的关系
随着经济全球化及知识化进程的不断深入，社会环境瞬息万变，市场形势变幻莫测，企业运营环境的相对稳定性和可预见性正在被不确定性、复杂性和快速变化所取代，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度也不断加大。在今天，企业想要快速、稳定地发展，既要有制度的保障，也需要强有力的团队协作力来支持。所以人力资源管理和企业文化就需要齐头并进，共同发展，相互作用，有如“砖瓦”和“泥浆”的关系，缺一不可，制度是砖瓦，再好的设计也会有缝隙；文化是泥浆，见缝插针，无处不在，要使二者有效结合，我们必须首先探讨它们的关系。
一、人力资源管理和企业文化都是以人为本
人力资源管理顾名思义要做的工作就是人的工作，要进行的管理就是人的管理。人力资源管理的定义是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。企业文化的概念是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式。通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，健康向上的企业文化，提倡用企业的利益观、价值观、核心精神与理念影响、引导职工自身行为，增强企业活力，同时，精神的引导促使职工愿意为企业奉献自己的智慧，促进企业健康、持续发展。在现代企业管理中，人力资源管理是“硬”管理，企业文化是“软”管理，人力资源管理通过制度和方法约束员工，而企业文化通过精神状态影响员工，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。二者联合作用，使员工由人群变成一个高效的团队。团队协作具有强大的威力，能使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人携手作战，组织成一个有共同目标、相互协调的整体。这一整体的能力不是其所属成员能力的简单算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有员工能力的新的力量。这样的团队是企业发展的根基所在。在竞争激烈的当今社会，企业的人力资源是当代企业最宝贵的资源，因此在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度激发人才的创造力，既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。所以，企业在做好人力资源管理和加强企业文化建设的工作中，首当其冲的是做到以人为本。
二、人力资源管理是建立企业文化建设的手段
企业文化不是简单地喊喊口号和贴在墙上的标语，企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，是企业员工的价值观念和行为方式，好的企业文化能有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高，不是停留在少数管理者的理念之中，而并没有得到员工充分认同的摆设。例如是在实践中，很多企业虽然有自己的安全文化，并在员工中反复强调，但是总有个别职工安全思想观念不强，对于团队要求的技术要领不太重视，对于安全操作的规程、标准意识及协作配合意识淡薄，操作按照自己的主观经验随意性大，按章操作观念不强，违章作业屡禁不止，隐患不断出现。人力资源管理是对人的管理，它的任何环节都是直接作用于员工，且用制度来强制性的让职工按规范执行任务。将抽象的企业文化融入具体的人力资源管理活动中，把企业文化与员工的绩效考核相结合，通过员工培训把代表企业文化的人物、事件、形式、语言传递每个人，在这种日复一日地作用下，员工就会接受、认同这种价值观和思维方式，把企业的理念融入的工作中，把如牢固落实各项规章制度，标准化工作流程，作业严格按照各种规范程序执行这类精细管理的企业文化融入血液，使员工真正理解和自觉认识执行到位的重要性，让员工的执行到位、注重细节、关注质量成为一种习惯，成为一种必然。所以说，人力资源管理是企业文化推广与完善的重要手段之一。
三、企业文化是人力资源管理的导向
每个企业都有自己生存发展的特定环境和背景，中国企业如果照搬西方企业的已有经验，而不考虑中国的文化传统、习俗，不考虑中国人的思维习惯，只强调方法和制度，不考虑文化和环境影响，注定失败。人力资源管理基于以人为核心的管理，所以在管理上更要考虑到差异化，更要细分在不同的文化背景下形成的不同的企业文化。同样的人力资源管理管理理念和手段在不同的企业可能获得完全相反的结果，在一家企业获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。所以，每个企业的人力资源管理都要符合本企业员工的价值观念与思维方式，管理不以企业文化为导向，势必行不通，势必得不到员工的配合，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。企业因为人力资源管理的方式和企业文化的价值观念与思维方式的冲突而失败的例子举不胜举。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，硬手段必须服从于软环境，才能更加有效率。企业文化是企业管理的精髓，人力资源作为企业管理的一部份，通过企业文化进行管理，是人力资源管理的必然要求。
总之，人力资源管理和企业文化通过员工为纽带，彼此促进，共同发展。企业文化是企业在发展中形成的员工认可的共同理念，这意味着，任何形式的人力资源管理都应充分地尊重企业文化，与企业文化结合，让企业文化要求贯穿于人力资源管理行为之中，才会更利于管理效率、能力的提高，促进优秀员工团队的形成，吸引更多优秀人才的加入，推动企业持续、平稳发展。