公司管理制度设计3篇(企业管理制度设计)
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1.严格遵守公司的各项考勤制度，不准迟到、早退。衣着整洁，仪表端正；
2.对客户文明、礼貌，不讲脏话；
3.人员电脑应专人专用，如人为损坏，由当事人赔偿。上班期间不允许利用电脑玩电子游戏看视频等与工作无关事宜，影响本公司形象者；罚款最低500元；
4.不允许无故到其它公司乱窜，泄露公司内部事项；违者罚款10000元；
5.遵守与客户约定的时间，按时洽谈，出方案；
6.按时参加公司的例会及各类活动，不允许迟到或无故不到；签到簿作为唯一迟到早退记载，迟到一次50元。月迟到超过3次者底薪、提成减半。设计师需互相监督，如发现存在包庇行为，重罚；
7.未经公司允许，以低于公司标准报价签约者，由于设计造成失误者，设计师承担责任；并承担连带罚金
8.私下不允许收取客户设计费或订金，不允许设计师以公司名义接私单； 不允许设计师代买主材，如被客户投诉属实者，承担处罚；如被公司发 现的，直接辞退，当月工资底薪清零；不许从事第二职业，不得擅用公司之名来谋取私利。
9.上班无故迟到、旷工者，按公司考勤管理办法严格执行；严格遵守公司作息时间，旷工早退者，同第七条；
10.每月休息3天，为串休工作日，上班请假须提前3天找公司经理批准后生效；并签写请假条上交，凡口头请假均视为无效；
11.每天定时收拾各自办公区域，做到整洁明亮。如未达到标准者，罚款20元；如有异议，到会计部索要本月工资，自行离开；
12.严守公司秘密，严禁私自将公司的文件、技术资料带出。不允许私自挪用或私藏客户定金、工程款，违反者严肃处罚；
13.设计师有责任对所设计的工程协助办理中期增减项并签字，如因设计师未签字的增项款，不计入提成范围；如因设计师原因，增项款未被收回或未达到公司标准。设计师承担处罚，提成减半；
14.拖延不能办理中期增减项所造成的损失，设计师承担责任；
15.不论任何原因、任何情况，在公司与客户与员工发生争执，承担处罚；
16.以上日常工作行为规范，请各设计师严格遵守，违反规定者，根据情节轻重处以50-500元的罚款和警告；
房地产公司设计过程管理程序：
1.目的和范围：根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。(产品设计包括：规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计)
2.职责
2.0总则
在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见为主；有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门配合；设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的意见；如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。
总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。
2.1总经理室
2.1.1参与产品设计全过程的评审与确认。
2.1.2企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令，明确开始委托设计的时间。
2.1.3项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价，对与策划案不符的设计提出异议。
2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。
2.2设计研发部
2.2.1负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作，编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同；
2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控
制与审查；
2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交总经理批准，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。
2.2.3负责协调与设计单位之间的关系，并督促设计单位完成有关设计变更的内容，尽可能减少后期的设计变更；
2.2.4协助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复；
2.2.5负责及时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和'设计变更通知单'和'图纸作废通知单'；
2.2.6负责及时将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部；
2.2.7参与施工图交底与图纸会审；
2.2.8参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价；
2.2.9设计研发资料库的建立和管理。
2.3经营销售部、客户服务部、物业公司
2.3.1经营销售部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、平面布置等提出具体建议；参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。
2.3.2客户服务部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议。
2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。
2.4工程材料部
2.4.2负责本部门范围内的图纸分发；
2.4.3参与方案、扩初、施工图的审核工作，从满足现场施工实际需要的角度出发提出审核意见；参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价；
2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。
2.5审计核算部
2.5.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费标准的确定提出审核意见；
2.5.2提供待开发项目投资的成本控制指标。
2.5.2对扩初设计进行评价，看设计成果是否控制在建造成本投资限额内，并根据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议；参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。
2.6对外联络部
2.6.1负责工程项目的报建工作；
2.6.2负责将报建结果及时传递回设计研发部；
2.7财务计统部
2.7.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费的付款方式的确定提出审核意见；
2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。
2.7.3参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价；
3.设计过程管理
3.1建立设计研发资料库，内容包括：
a.建筑设计现行规范、法规，公司内部通用的设计规范汇编。
b.各项目的全套设计图纸，包括'设计变更通知单'。
c.设计单位的有关资料，包括单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程情况和技术力量等。
d.建筑新材料、新技术的收集。
e.特色楼盘的资料，优秀户型的收集。
3.2设计研发部经理负责根据公司的项目策划案和年度计划编制设计过程计划，内容包括指定项目负责人、招标安排、各阶段设计进度的安排、各阶段各部门的配合要求。
3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件，将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标意见提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(具体见《招标管理程序》)
3.4设计研发部负责根据招标结果拟定设计合同，并送审计部、财务部、总经室法律事务中心审核，最后报总经理批准执行。
3.5特殊情况下，经总经理批准，可由设计研发部直接委托设计单位开展限额设计。
3.6设计任务书的编制
3.6.1设计研发部负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书，内容必须包括：产品标准、经济指标限制、。
3.6.2必要时，设计研发部必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。
3.7设计过程中的图纸审查
3.7.1方案设计审查的目的在于保证其符合策划案的基本精神。设计周期方案提交时间：
3.7.1.1由设计研发部按设计合同中的要求对图纸进行自审。
3.7.1.2由设计研发部按照计划的安排召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查，从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查意见。
3.7.1.3设计研发部项目负责人将各部门图纸审核的结果形成'会议纪要'，并根据会议纪要的精神与设计单位联系；要求设计单位根据'会议纪要'的内容对方案设计进行优化。项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。
3.7.1.4设计研发部负责将设计方案交对外联络部报建；对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。
3.7.2扩初设计审查：
3.7.2.1扩初设计审查的目的在于保证其与策划案的产品定位以及各项指标相符。扩初设计周期和出图时间
3.7.2.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。
3.7.2.3设计研发部项目负责人负责组织项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计进行审查和确认。如：经营销售部根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、可售面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、是否满足策划案和计划要求等提出具体建议；工程材料部对施工技术的可行性等提出建议；客户服务部根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议；物业公司根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。
3.7.2.4审计核算部负责在20个工作日内完成对扩初图纸的评价，看工程造价是否在建造成本指标限额内，如超出指标，审计核算部必须与设计研发部沟通并要求设计单位进行优化调整；如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预计工程造价将超出策划案中的成本指标时，审计部必须及时发出预警信息，并与项目策划中心沟通，由项目策划中心负责收集有关信息，向各有关部门发函征求意见，在汇总消化各部门反馈意见后向公司计划委员会提出提高成本限额指标的建议，经计划委员会审议和和总经理批准后，追加投资。
3.7.2.5策划中心牵头组织设计研发部、财务计统部、审计核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计进行综合性的经济评价。如发现扩初设计与原项目策划案有较大出入，策划中心必须及时提出异议，并通过设计研发部要求设计单位进行优化调整，以保证扩初设计在公司项目策划案的指标框架内进行。
3.7.2.6设计研发部负责将各部门审查意见汇总，编写关于产成品的最终交付状态的说明文件(内容必须进一步明确)，经计划委员会审议，报总经理批准后传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实扩初设计修改工作。
3.7.2.7设计研发部负责将扩初设计交对外联络部报建；对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据扩初设计报批意见所进行的修改工作。
3.7.3施工图审查
3.7.3.1施工图的设计周期和出图时间
3.7.3.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。
3.7.3.3设计研发部项目负责人负责组织工程材料部(项目部)、审计核算部对施工图设计进行审查和确认。工程材料部主要审查施工图的技术可行性，审计核算部主要审查施工图与扩初图有无大的偏离建造成本控制是否在限额指标内并提供必要的造价咨询。如审计部认为施工图对原来的扩初设计进行较大的变更或突破了策划案中的建造成本限额，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。
3.7.3.4必要时由设计研发部经理委托专家评审组对施工图进行审查。
3.7.3.5设计研发部项目负责人将各部门的图纸评审意见单'汇总，将汇总的修改意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实施工图修改工作。
3.7.3.6设计研发部负责将施工图设计交对外联络部报建；对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据施工图初设计报批意见所进行的修改工作。如审查意见引起对原来的扩初设计进行较大的变更，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。
3.8设计交底与图纸会审
3.8.1在施工图出图后，设计研发部的职责主要是负责协调管理，其工作中心将转到后续开发项目的设计过程管理工作。
3.8.2在设计交底前，项目经理应要求和督促总监理工程师组织监理人员深度阅读施工图纸、熟悉设计文件并对图纸中存在的错漏碰缺等问题及时提出书面意见交设计研发部，设计研发部组织并跟踪落实设计院修改结果。对施工图中存在的问题尽早预控，最大限度地减少后期的设计变更。
3.8.3由工程材料部项目经理组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行图纸会审及交底，设计研发部参与。(具体内容参见《施工管理程序》)
3.8.4在阶段性施工前7天内，该项目部经理应要求总监理工程师审查下一阶段施工图纸，并及时将错漏矛盾等需修改之处提交设计研发部。
3.9设计变更
3.9.1设计发生重大变更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影响结构、使用功能、造价、外观、工期的)，设计发生重大变更的，由提出部门填写申请单，经部门经理认可后，由设计研发部经理负责组织对外联络部、工程材料部(材料、设备、项目部)、经营销售部、审计核算部及其他相关部门召开专题讨论会，并提出修改意见，经总经理确认后，由设计研发部负责和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的设计变更通知单'后，送工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部，并由项目部盖章后送项目监理单位。
3.9.2设计单位设计不完善的(不涉及3.6.1内容的)
由项目部组织联系并落实修改，并将设计单位的变更函定期送设计研发部备案；若与销售合同或公司承
诺不一致时，由设计研发部项目负责人及时用'工作联系函'的方式通知经营销售部。并由项目经理签字盖章后送项目监理单位。
3.9.3客户要求修改的(不影响结构安全、外观的)，由提出部门根据客户的修改要求填写修改申请，与设计研发部联系，设计研发部针对具体的修改内容组织公司内部相关人员讨论，同时综合设计单位的意见，提出处理方案，反馈给经营销售部，由经营销售部将处理方案与客户沟通，经客户确认后，将有客户反馈的修改申请交设计研发部，由设计研发部负责和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的设计变更通知'后，送交工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部。并由项目部盖章后送项目监理单位。
3.10项目评价
3.10.1阶段性评价：在各项目施工阶段，各业务部门负责将设计单位的现场服务、施工图质量等方面存在的问题反馈给设计研发部，设计研发部经理必要时应要求项目负责人组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部开展阶段性的评价，对各业务部门反馈问题的处理意见和处理结果予以反馈，并编写评价报告。
3.10.2竣工项目综合评价：在竣工项目交付客户使用6个月内，由设计研发部经理组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部、客户服务部、物业公司等开展竣工项目设计专项综合评价，向总经理提交专项报告，并为今后改进设计控制工作积累经验和为选择设计单位提供参考依据
3.11图纸管理：即在工程的规划、设计、施工和使用、维护活动中形成的各类图纸、设计变更洽商函等。
3.11.1图纸发放流程：
3.11.2相关部门资料员收到图纸或更改通知单后，及时进行清点，逐套登记在《收图登记表》上，并按首页设计研发部编制的分发号，逐页加盖受控分发号；接到新图后，各部门所持的旧图作废，由该部门资料员按分发清单收回并加盖作废章。
3.12设计过程流程图：
设计过程控制流程图
3.13问责
对设计周期、设计质量、建造成本控制等不能满足公司项目策划和计划要求的，根据公司的《问责制度》追问责任人和责任部门。
4.相关文件
4.1《项目开发总策划程序》
4.2《施工管理程序》
4.3《销售过程管理程序》
4.4《招标管理程序》
4.5《市场调研程序》
4.5《项目报建、审批管理程序》
5.相关表单、记录
5.1设计变更洽商记录(见《施工管理程序》附表)
5.2图纸评审意见单
5.3图纸作废通知单
5.4图纸收发登记表
5.5图纸借阅登记表
编制：
日期：审核：
日期：批准：
一、休假日
1、带薪年休假
在本企连续工作满1年以上的员工，享受带薪年休假。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。
（1）员工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；
（2）员工累计工作已满10年不满20年的，年休假10天；
（3）员工累计工作已满20年的，年休假15天。
员工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：
（1）员工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；
（2）员工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；
（3）累计工作满1年不满10年的员工，请病假累计2个月以上的；
（4）累计工作满10年不满20年的员工，请病假累计3个月以上的；
（5）累计工作满20年以上的员工，请病假累计4个月以上的。
注：鉴于实行倒班制及轮休制人员休假天数多于年休假天数，因此不享受带薪年休假。公司员工福利汇总
2、国家规定的法定节日：元旦一天、春节三天、清明节一天、“五一”国际劳动节一天、端午节一天、中秋节一天、国庆节三天，管理制度《设计公司薪酬福利制度》。
3、所有假期均应以处理好自身工作为前提，必须做好工作交接，办理相应手续后开始享受假期。延续假期必须先申请批准，申请未经获准而不到岗者，以旷工论处。
4、集团轮休范围为常年驻外站、办，其他处办、公司不实行轮休。鉴于生产经营单位工作的特殊性，原则上行政职能部门人员双休日不安排休，若在保证生产正常运行的情况下，可适当安排调休，但部门内必须留有值班人员。
5、所有公司员工都可享有国家规定的每年10天法定带薪假（元旦1天，春节3天，劳动节3天，国庆节3天）。妇女节妇女放假半天。员工福利礼品方案
二、特别休假
1、婚假
（1）员工本人结婚可请有薪婚假5天。员工福利制度
（2）员工子女结婚可请有薪假3天。
（3）员工兄弟姐妹结婚可请有薪假1天。
2、慰唁假
（1）员工父母、配偶、子女死亡，可请5天有薪慰唁假。
（2）员工兄弟姐妹、祖父母以及岳父母死亡，可请有薪假3天。
3、产假
（1）员工生育持医院证明经集团核准可请产假3个月，怀孕3个月以上小产，可请假4周（按病假规定执行）。
（2）员工配偶生育可请有薪假2天，申办该假期，须附有关出生证明。员工福利方案
三、劳动保障
社保福利：集团为保障劳动者工作生活或按国家法律规定应予以交纳各种保险费用。包括各种社会保险、集团给予的各种福利贺金等。
保险包括养老保险、医疗保险、失业保险等社会保险，具体参保情况结合当地政府规定执行。